As empresas queixam-se de que os jovens não querem ser chefes. Mas talvez a pergunta esteja mal colocada: será que os cargos de chefia, tal como existem hoje, ainda fazem sentido? A exaustão dos gestores intermédios, a pressão permanente e a falta de apoio transformaram a liderança num lugar pouco apetecível para quem valoriza saúde mental, propósito e equilíbrio — características centrais das novas gerações. O problema não é a falta de ambição dos jovens; é a crise silenciosa do modelo de liderança
POR HELENA OLIVEIRA
Durante muito tempo, a narrativa era simples: trabalhar bem, ser reconhecido, ser promovido. A chefia surgia como o coroar de uma trajectória “bem-sucedida”: mais estatuto, mais salário, mais poder de decisão. Quem “lá” chegava” era visto como alguém que tinha “subido na vida”. Essa lógica continua muito presente na cabeça de muitos líderes de gerações anteriores, mas colide frontalmente com a forma como grande parte dos jovens olha hoje para o trabalho.
O que mudou?
Em primeiro lugar, mudou a realidade objectiva do papel de chefe. Em muitas organizações, ser promovido significa, na prática, acumular camadas de exigência sem o correspondente aumento de autonomia, de segurança ou de sentido. A promessa é de liderança; o dia a dia é de urgências, conflitos e burocracia — uma discrepância que mina a atractividade do cargo.
Vários estudos recentes convergem neste diagnóstico. Os inquéritos globais da Gallup mostram, ano após ano, que os gestores — sobretudo os intermédios — estão entre os grupos com níveis mais elevados de stress e exaustão emocional. A Gallup descreve-os como “amplificadores de burnout”: absorvem a pressão que vem de cima e redistribuem-na para as equipas, muitas vezes sem recursos, tempo ou apoio institucional para o fazer de forma saudável. Resultado: desgastam-se e desgastam os outros.
A Deloitte, através do Global Gen Z and Millennial Survey 2025, acrescenta outra peça ao puzzle: para uma parte significativa dos jovens, aceitar um cargo de chefia significa perder controlo sobre a própria vida. Não é apenas receio da responsabilidade formal; é a percepção de que, ao aceitar um lugar de liderança tal como ele está desenhado hoje, se aceita também um pacote completo de riscos: jornadas mais longas, disponibilidade permanente, exposição ao conflito, pressão constante por resultados e muito pouco espaço para a vida fora do trabalho.
Já a McKinsey tem descrito os gestores intermédios como ocupando um “cargo impossível”: são chamados a inspirar equipas, a implementar estratégias definidas por outros, a entregar resultados rápidos, a cuidar do clima interno, a gerir conflitos, a preencher dashboards e a participar em reuniões intermináveis. A equação não fecha. O cargo de chefia, tal como é vivido em muitas empresas, tornou-se estruturalmente incoerente: pede-se proximidade e distanciamento, autonomia e obediência, inovação e conformidade.
O espelho que afasta
Para quem está a entrar ou a consolidar-se no mercado de trabalho, esta realidade é visível todos os dias. Os jovens olham para os seus chefes e vêem pessoas permanentemente cansadas, sem tempo para pensar, a “apagar fogos” de manhã à noite, muitas vezes a sacrificar vida familiar, saúde e interesses pessoais. Em vez de um horizonte desejável, vêem um alerta. Em muitas equipas, o chefe é o exemplo vivo de tudo aquilo que os mais novos não querem replicar na própria biografia.
É aqui que a ruptura geracional se torna mais evidente. As gerações anteriores foram socializadas numa cultura onde “aguentar”, “subir” e “mandar” eram parte da gramática do sucesso. Havia um pacto implícito: aceitar anos de esforço e sacrifício em troca de um lugar mais estável, reconhecido e protegido. Esse pacto hoje está quebrado. A chefia já não garante segurança, nem estabilidade, nem respeito automático. Pelo contrário: tornou-se, muitas vezes, o lugar onde tudo o que está mal no sistema se concentra e se torna visível.
A geração que não troca vida por estatuto
Se há uma frase que sintetiza o corte geracional em curso, talvez seja esta: os jovens não querem viver como os seus chefes vivem.
E esta constatação desmonta a interpretação apressada de que “os jovens não querem responsabilidades”. O que está em causa não é a recusa da responsabilidade, da influência ou do impacto; é a recusa de um modelo específico de responsabilidade: aquele que assenta em excesso de controlo, disponibilidade permanente, hierarquias rígidas e ausência de suporte.
Os dados são claros. No inquérito da Deloitte, bem-estar mental e sentido de propósito surgem como prioridades absolutas para as gerações mais jovens. Esses factores superam, em muitos casos, as expectativas de progressão rápida, estatuto ou remuneração. Não é que não valorizem crescer profissionalmente — valorizam — mas não estão dispostos a fazê-lo à custa de viverem em modo de sobrevivência permanente.
Trata-se de uma mudança profunda. A geração mais nova recusa a ideia de que a identidade profissional deve ocupar todo o espaço. O trabalho continua a ser importante — talvez mais significativo do que nunca — mas já não é o eixo absoluto da vida. O que muitos procuram é uma vida inteira, onde cabem relações, descanso, hobbies, saúde mental, propósito, comunidade, tempo livre e até espiritualidade. Não é desinteresse; é redefinir o que é uma vida boa.
Há ainda um elemento menos discutido, mas decisivo: a recusa do sacrifício silencioso que marcou a vida de muitos pais. A geração Z assistiu, de muito perto, às consequências de décadas de excesso de trabalho: burnout parental, carreiras que consumiram vidas inteiras, doenças associadas ao stress, reformas tardias demais para serem vividas. Aprenderam que subir nem sempre compensa. E aprenderam que o tempo é um recurso finito.
Hierarquias rígidas já não convencem
Outro ponto crítico: as gerações mais novas valorizam modelos de liderança distribuída, colaboração, participação e feedback horizontal. O que lhes é oferecido, no entanto, são chefias tradicionais, centradas no controlo, na presença constante e na capacidade de “aguentar”.
Uma dissonância evidente.
É por isso que tantos jovens preferem funções especializadas, projectos temporários, carreiras híbridas ou contributos de elevada autonomia, em vez de assumirem chefias formais. Não é fuga à responsabilidade; é fuga a um formato desalinhado com os seus valores e com a vida que querem construir.
Chefias cada vez mais tóxicas: o peso da burocracia e a ausência de apoio
Se a chefia é vista como um risco, é também porque, em muitas organizações, ela é efectivamente um risco.
A liderança, na teoria, deveria ser sobre pessoas: orientar, desenvolver, inspirar, dar direcção. Mas, na prática quotidiana, o que mais ocupa o tempo dos gestores é a burocracia. Dados recentes do Work Trend Index da Microsoft, com base em 31 mil trabalhadores em 31 países, mostram que o dia de trabalho se tornou um “infinito workday”: intercalado por reuniões, mensagens e notificações quase contínuas, com interrupções em média a cada dois minutos e um aumento claro de trabalho à noite e ao fim de semana. Ou seja, a maioria dos gestores passa grande parte do tempo a “servir o sistema” — actualizar informação, responder a fluxos de comunicação, produzir relatórios e alimentar ferramentas internas — em vez de liderar. O estudo mostra ainda que muitos dizem não ter autonomia suficiente para tomar decisões relevantes e que uma fatia expressiva considera que as expectativas da empresa são incompatíveis com os recursos disponíveis. Reuniões sucessivas, relatórios redundantes, aprovações formais para tarefas irrelevantes, alinhamentos constantes: um ecossistema de procedimentos que cresce como uma planta carnívora e sufoca o que deveria ser o cerne da liderança — criar condições para que as equipas floresçam.
Esta pressão estrutural tem consequências claras: muitos gestores sentem que deixaram de liderar para simplesmente operar o sistema. A falta de autonomia, a sensação de responsabilidade desproporcional face aos recursos disponíveis e a impossibilidade de dedicar tempo às equipas tornam o papel profundamente frustrante. Em vez de serem facilitadores, acabam frequentemente capturados por um modelo que os impede de exercer a liderança para a qual foram nomeados.
A Eurofound descreve a supervisão moderna como um papel “emocionalmente carregado”. O gestor é ao mesmo tempo psicólogo amador, mediador de conflitos, comunicador, coach, tradutor da estratégia, técnico de processos e, muitas vezes, substituto operacional. Cada um destes papéis exige competências distintas; todos exigem tempo. Mas nenhum deles é reconhecido como prioridade pela máquina burocrática que governa tantas organizações.
A ausência de apoio institucional agrava a toxicidade. Poucas empresas oferecem formação robusta em liderança humana, gestão emocional, comunicação difícil ou desenho de equipas saudáveis. Ainda menos oferecem espaços de supervisão para gestores — o equivalente ao que existe para psicólogos, professores ou médicos: um lugar regular para pensar o trabalho e receber apoio. O que muitos gestores recebem, pelo contrário, são metas, pressão e a expectativa implícita de que devem “aguentar”.
O exemplo, infelizmente, é quase sempre o esgotamento.
Para os jovens que observam isto de perto, a chefia torna-se um alerta vermelho. Se liderar significa perder tempo com burocracia, gerir frustrações constantes e estar disponível para resolver problemas que não criaram, por que razão se candidatariam? Sobretudo quando percebem que, em muitas empresas, os gestores não mandam: apenas executam decisões tomadas por outros.
Há ainda um elemento mais silencioso, mas decisivo: a toxicidade estrutural. Em ambientes onde as chefias são pressionadas para assegurar resultados a qualquer custo, a relação entre gestão e trabalhadores degrada-se rapidamente. O gestor deixa de ser um facilitador e torna-se emissário da ansiedade. Não lidera — transmite ordens, urgências e tensões. É o rosto humano de um sistema desumano. E para os jovens, que valorizam autenticidade e empatia, esta dissonância é insustentável.
A pergunta que falta fazer
Por tudo isto, talvez a pergunta certa não seja “porque é que os jovens não querem ser chefes?”.
A questão honesta é: que lugar é este, a chefia, que tantos jovens preferem não ocupar?
O desconforto desta pergunta é revelador. Obriga as empresas a olhar para dentro, a examinar como desenham cargos, distribuem poder, apoiam (ou não) quem lidera equipas. E obriga a reconhecer algo que muitos preferem evitar: a recusa dos jovens pode não ser sinal de imaturidade, mas de lucidez.
O modelo colapsou — e isso abre uma oportunidade.
Em suma, a chefia deixou de ser, para muitos, o “prémio natural” de uma carreira bem-sucedida. Tornou-se um lugar de risco — um risco que as novas gerações, mais informadas sobre os efeitos do stress crónico e mais sensíveis à importância do equilíbrio, não estão dispostas a aceitar de olhos fechados.
E é precisamente nesta recusa que se abre a porta à pergunta seguinte:
o que terá de mudar para que liderar volte a ser um acto desejável — e não uma forma sofisticada de auto-sacrifício?
A liderança continua a ser necessária.
Mas a função de chefia, tal como está desenhada hoje, já não serve o tempo em que vivemos.
