Um diálogo intergeracional sobre liderança

O que é uma boa ou má liderança? Que principais atributos deve ter um líder? Como se gere em tempos de crise?
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O que é uma boa ou má liderança? Que principais atributos deve ter um líder? Como se gere em tempos de crise? Esta e outras questões foram discutidas por representantes de duas gerações distintas, com o objectivo de ir ao encontro de uma nova rubrica da ACEGE Next, a qual visa estimular o diálogo intergeracional no que respeita a temas variados da gestão. E para a conversa inaugural, Diogo Alarcão e Elizabeth Shipeio, com 56 e 33 anos respectivamente, foram os oradores convidados

POR HELENA OLIVEIRA

Chamam-se “Conversas Next” e, tal como o nome indica, são diálogos em formato online entre um associado sénior da Acege e outro pertencente à mais nova geração de associados – os Next – com o propósito de se abordar temas distintos, do ponto de vista intergeracional e com o intuito de inspirar, formar e criar valor. 

Desta forma, e para inaugurar este ciclo de conversas, os convites foram feitos a Diogo Alarcão, com 56 anos e actualmente Vogal do Conselho de Administração da Autoridade de Supervisão de Seguros e Fundos de Pensões e a Elizabeth Shipeio, com 33 anos, Senior Global Product Marketing Manager da Microsoft, nos Estados Unidos, para falarem sobre liderança. A moderação foi feita por Carmo Teixeira Diniz, responsável pela Acege Next. Seguem-se alguns dos temas abordados, aqui resumidos, mas que conferem uma ideia alargada sobre o que mais une um líder sénior e uma jovem que não coloca de lado a possibilidade de algum dia vir a ocupar uma posição de liderança.

Carmo Teixeira Diniz (CTD)O que entendem por uma boa liderança?

Diogo Alarcão (DA) — Em primeiro lugar, o que eu entendo como liderança é o facto de esta ser muito inspirada nos valores da Acege. Ou seja, vejo a liderança essencialmente como serviço ao próximo. Tive a sorte – e o esforço – de ter começado a liderar pessoas e equipas relativamente cedo, com 29 anos. E tentei sempre colocar os meus dons e competências – embora considere que as nossas competências são um dom de Deus – ao serviço dos outros. 

Diria igualmente que um bom líder é aquele que apresenta uma boa capacidade de escuta. A segunda característica é a proximidade. Apesar de ter liderado muitas equipas, também reportei a vários líderes. E sempre valorizei muito os meus chefes que eram próximos, que tinham a porta aberta, que se preocupavam, que me olhavam olhos nos olhos. E é o que eu também procuro enquanto líder. Por fim, existe um atributo muito importante, que é o humor, e que permite que os líderes se riam de si próprios, sendo estes os que considero como os melhores.

No que respeita a um mau líder e na minha opinião, existem três características que aparecem recorrentemente em líderes que eu não aprecio. E a primeira é o egocentrismo. Penso que o exercício da liderança não pode passar por um líder que se centre em si próprio que pense que só ele é o dono da razão. Em segundo lugar, e existem muitos líderes que o fazem, é o não aceitar o erro, seja o erro próprio ou o das equipas. Na Europa, mais do que nos Estados Unidos, o erro tem uma carga negativa e, nos países predominantemente católicos, leia-se Europa do sul, ainda é mais penalizado, sendo até associado ao pecado. Por último, a terceira característica de um mau líder é aquele que exige muito mais aos outros do que a si próprio. 

Elizabeth Shipeio (ES) — Concordo com algumas das características focadas pelo Diogo Alarcão, com muito mais experiência de liderança do que eu, nomeadamente o humor e o olhar olhos nos olhos. 

Para mim, uma boa liderança passa por alguém que consegue ver a “pessoa” e não só o “profissional”. Ou seja, eu sou a Elizabeth que trabalha na Microsoft, mas também sou uma pessoa que tem os seus desafios, características e dons. Assim, ter alguém que consiga olhar para mim e perceber quem é que eu sou como pessoa, é verdadeiramente inspirador. Ou seja, estou a falar da empatia como uma característica que muito prezo. 

Seguidamente, dou também bastante importância à transparência e à comunicação e penso também que, por vezes, quando se fala da boa liderança, principalmente aqui nos Estados Unidos, vê-se o líder como o mais carismático, como aquele que fala mais alto ou que é o mais engraçado. Mas eu diria também que os líderes mais silenciosos são aqueles que mais ouvem. E por saberem ouvir, conseguem dar uma perspectiva e uma direcção muito mais ajustada face ao que escutaram. 

Adicionalmente, os meus melhores líderes foram aqueles que me disseram “vou atirar-te aos leões, mas estou aqui”. Assim, penso que os líderes que eu mais gostei foram aqueles que acreditaram mais no meu potencial do que eu própria. E se não tivessem delegado e acreditado em mim, talvez hoje eu fosse ainda uma estagiária na Microsoft. 

DA — Concordo contigo, Elizabeth, e um dos pontos que focaste leva-me à questão da humildade. Os grandes líderes inspiracionais da história da Humanidade foram normalmente pessoas que cultivavam a humildade, a começar por Jesus Cristo. E essa é a principal característica desse grande líder que os cristãos seguem, a qual é transponível para o contexto organizacional.

E isso leva-me também a contar uma história que está relacionada com a capacidade de delegar.

 O meu primeiro “grande” chefe, que depois se tornou meu amigo, era uma pessoa que delegava e confiava muito. E se eu cheguei a director aos 29 anos foi porque esse líder sabia delegar dando-me responsabilidades que eu nem sei se seria capaz de cumprir e como disseste há pouco, Elizabeth, também me “atirou às feras” o que ajudou à minha promoção. Tantos anos depois, continuo a pensar em algumas coisas que ele me disse. A primeira foi “Diogo, trata muito bem as pessoas para baixo e para lado”, ou seja, “trata muito bem as pessoas que trabalham contigo” – os meus pares -, e “luta para cima mas sem seres graxista”. E acredito que estes conselhos tiveram influência na minha formação como líder. 

Ao fim de 30 anos enquanto líder, lembro-me também que esse chefe me dizia “trata bem quem encontras quando sobes porque podes encontrar essa mesma pessoa quando desces. É que na verdade e por vezes, tendemos a destratar quem é mais lento do que nós, quem tem mais dificuldade do que nós, etc.. mas todos sabemos que a vida dá umas grandes voltas e ainda bem.

ES — Concordo plenamente contigo no que respeita ao “tratar bem para o lado e para baixo”. E isso faz-me também lembrar uma história.

Quando eu vim para os Estados Unidos há quatro anos e estando eu na altura na sede de uma empresa multinacional [em Seattle], existia uma espécie de narrativa de como é que a pessoa deveria ser. Na altura, essa narrativa assustou-me, pois pensei que me iria descaracterizar. 

Entretanto, falei sobre este tema com o meu director espiritual, o Padre Filipe, Jesuíta, dizendo-lhe que não sabia o que fazer. E ele respondeu-me da seguinte forma: “pensa sempre se o que estás a fazer é auto-serviço ou serviço. Se o facto de estares a fazer uma pergunta numa reunião é porque precisas de facto de saber a resposta ou se te vai ajudar a fazeres um trabalho melhor, mas questiona-te também se estás a fazer a pergunta porque queres que olhem para ti, porque queres mostrar que és muito inteligente ou porque estás a fazer uma pergunta interessante”. E isso ajudou-me bastante. 

Queria também fazer-te uma pergunta, Diogo, em relação ao erro e à humildade que é preciso ter. Ou seja, eu ainda não tenho a tua experiência, não sei se são esses os planos que Deus tem para mim, mas queria-te perguntar se quando se chega a CEO como é feita a gestão desta parte pessoal de ser o tal líder inspirador para as pessoas, mas também reconhecer o erro, sem o medo de pensarem” será que ainda me vão respeitar, será que ainda me vão ver como líder?”.

DA — Considero a tua pergunta muito engraçada, apesar de ser de difícil resposta. E fez-me lembrar que na primeira comunhão da minha filha Madalena, o padre Zé Manel, de Santa Isabel, disse uma coisa que eu nunca esqueci e que se aplica muito ao contexto das organizações e da liderança. “Nunca vençam contra os outros, vençam sempre com os outros”. E isto ficou-me marcado, porque de facto o “vencer com” é completamente diferente do “vencer contra”. E penso que a nossa sociedade e as nossas empresas estão muito viradas para o vencer contra.

Em relação ao erro, acredito que devemos separar o erro próprio dos erros alheios. E eu, enquanto CEO da Mercer e agora na minha actual função, tenho uma certeza absoluta: é que erro todos os dias. E portanto, devemos ter a humildade de reconhecer que erramos todos os dias e pedir perdão. 

Quanto aos erros alheios, claro que chamo a atenção para os mesmos, mas sem lhes dar demasiada atenção e sem culpar ninguém. Estes têm apenas de ser resolvidos.

CTDVou-vos interromper para fazer algumas questões relacionadas com o que têm dito. E começo por ti, Elizabeth. Já descreveste alguns traços positivos e negativos dos líderes no geral. Mas para quem tem o desejo de um dia ser um CEO de uma empresa, o que é que consideras que as pessoas da nossa geração podem ou devem começar desde já a praticar?

ES — Eu penso que em primeiro lugar está a vontade de que “eu quero ser líder, eu gostava de ser líder, eu tenho a missão de ser líder”. Ou seja, a pessoa tem este self-awareness e também tem a vontade de o vir a ser.

De seguida perceber quais são os líderes que mais me inspiram, quais as características que têm e que eu admiro. Por exemplo, todos os líderes com quem lidei eram muito transparentes, delegavam bastante, conseguindo também traduzir a complexidade de uma informação em algo simples e com uma direcção clara.

Posso contar rapidamente uma história que me aconteceu nos campos de férias em que fui voluntária e que me ensinou uma grande lição. Um era o Pegadas, com miúdos vindos de um contexto “normal” e outro era o Carraças, com miúdos que viviam em meios desfavorecidos. Quando chegava à hora do banho, os Pegadas iam e obedeciam-me de imediato. O mesmo não acontecia com os Carraças. Um dia disse-lhes para irem tomar banho e um dos miúdos disse para ir eu primeiro. Eu insistia, mas ele continuava a dizer, “se quer que tomemos banho, vá primeiro”. E eu tive de ir e meter-me debaixo de uma água gelada, quando existia a possibilidade de tomar banho de água quente nos balneários para os animadores. Ou seja, aprendi que quando se quer ser líder, tem de se dar o exemplo. E isso foi algo que esse miúdo me ensinou. 

DA — Em resposta à pergunta sobre o que se deve fazer para ser líder, eu diria em primeiro lugar que apesar dos cursos de liderança que as universidades leccionam, penso que as melhores ferramentas para o ser são a vida e a experiência. 

Por outro lado, é sair de mim próprio e apostar nos outros, ver a liderança muito mais como um serviço, e não me preocupar minimamente com o next step, ou seja, com a progressão na carreira. Finalmente penso que existem três ferramentas muito importantes: muito trabalho, muito pragmatismo e o foco no resultado. Ou seja, se for muito results driven, penso que tenho muito mais apetência para ser chamado a cargos de liderança. Mas não sei se concordas com o que estou a dizer…

ES — Sim, concordo. Penso que existem muitas ferramentas e nenhum de nós está aqui a desencorajar o fazer-se cursos, ou a ler livros ou a ouvir podcasts sobre o tema, algo que eu faço. 

Penso também que ao olharmos para as pessoas no dia-a-dia, e acreditando que todas elas podem ser líderes, podemos aprender. E no meu caso, também acho que as experiências são as que mais contam para ser líder. Não sou uma chefe que tenha uma equipa. Tenho, sim, projectos em que não sou chefe de muitas pessoas que neles trabalham, mas sou “chefe” do projecto. Ou seja, há também a necessidade de incluir todas as pessoas, para que se sintam alinhadas e responderem tendo em vista o mesmo outcome. E volto a dizer que os líderes que mais gostei foram aqueles que me inspiraram. 

CTDApesar de estarmos a chegar ao fim da nossa conversa – e antes de fazer a última questão aos dois – gostaria de ouvir a vossa opinião sobre como é que se lidera em situações de crise.

DA — É verdade que já passei por situações complicadas. Passo aqui a boa publicidade à ACEGE e aos seus grupos “Cristo na empresa” , sendo que aquele em que estive me ajudou muito numa altura complicada da minha vida como gestor. Por exemplo, tive de fazer despedimentos, o que é uma crise complicadíssima. Também passei pelas crises de 2008, de 2011, enfim, várias, apesar da crise pandémica me ter afectado menos. 

Assim, e em tempos de crise, a primeira coisa que eu procuro como líder é gerir o tempo. Tal pode parecer um paradoxo, porque em princípio e se estou numa época de crise, a ideia é agir rapidamente. Mas eu tento fazer o contrário, ou seja, tento tirar o máximo de tempo possível para reflectir e não me precipitar. 

Outra coisa que faço é rezar. Em situações de crise, maiores ou menores, mais estruturais ou mais conjunturais, procuro rezar muito para tomar as decisões certas e sobretudo pedir a Deus que me inspire, que me guie, portanto, coloco-me muitas vezes na mão de Deus e deixo que seja Ele a guiar-me. Na medida em que Ele é o melhor consultor, o melhor conselheiro, penso que acabei por ultrapassar essas crises, muitas vezes, com a ajuda d´Ele.

ES — Eu diria que a melhor forma de ultrapassar uma crise é escutar. 

Para nós, principalmente os mais novos, foi muito importante, ao longo da crise da COVID-19, os chefes nos terem perguntado como é que nos estávamos a sentir e se existia algum tipo de apoio que nos poderiam dar. Claro que tínhamos de produzir, mas eles também tinham em conta os nossos desafios pessoais. Dou um pequeno exemplo: tendo como pano de fundo o movimento Black Lives Matter, o mesmo deu origem a uma conversa sobre o racismo.  O meu chefe acabou por fazer um “discussion club” semanal, em que falávamos não só de racismo mas de vários outros problemas que afectam a nossa sociedade. As pessoas contavam as suas experiências e, no meu caso, sendo negra, o facto de ter sofrido também alguns preconceitos. E essa abertura também nos fez saber o quão difícil deveria ser a gestão neste caso. Para mim, foi um dos momentos mais bonitos de liderança, em que fomos olhados como pessoas e não apenas como trabalhadores. 

CTDChegámos à última pergunta, a qual vai ao encontro do principal objectivo deste ciclo de conversas Next, que é a intergeracionalidade. Desta forma, pergunto ao Diogo o que é que sugeriria a um futuro líder e à Elizabeth o que diria a um líder sénior.

DA — Eu diria desde logo para não se focarem demasiado na carreira e a não terem pressa. Confiem e agradeçam tudo de bom o que a vida vos tem dado, aos 25, aos 30, aos 35…

ES — Obrigada, Diogo. A minha sugestão seria “ lembrem-se sempre que são uma inspiração e exemplo para nós, que a forma como vocês têm feito o vosso percurso conta, na medida em que nos dão referências, as quais são sempre importantes. E ter referências de gestão católicas é muito importante, porque determina e relembra o que é possível”. E muito obrigada também pelo vosso exemplo”.

Nota: Para aceder à conversa na íntegra, clique aqui


Sobre os oradores

Diogo Alarcão 

Diogo Alarcão, 56 anos, é actualmente Vogal do Conselho de Administração da Autoridade de Supervisão de Seguros e Fundos de Pensões. Casado e com dois filhos, iniciou a sua vida profissional na Comissão Europeia enquanto estagiário da DG XX, tendo depois passado pelo ICEP, Conselho de Administração da Agência Portuguesa para o Investimento e pela Mercer Portugal, onde desempenhou funções de Market Leader e posteriormente, de 2017 a 2021, as de CEO. Em regime pro bono, é membro da Direcção da ACEGE e da Fundação Gonçalo da Silveira.

Elizabeth Shipeio

Elizabeth Shipeio, 33 anos, é licenciada em Economia e Mestre em Gestão  na NOVA. Actualmente é Senior Global Product Marketing Manager na Microsoft, nos Estados Unidos e tem especial interesse por assuntos relacionados com pessoas, saúde mental, educação, e tecnologia. Acredita que não há forma de trabalhar sem ser em equipa. Os seus pilares são assentes na sua família, fé e amigos.

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